نگاهی نافذ به جهان پیرامون این حقیقت را آشکار می‌کند که جهان امروز بسیار متفاوت از گذشته است. در این راستا از ویژگی‌های مسلم جهان امروز می‌توان به جهانی‌شدن اقتصاد، تولید انبوه و ظرفیت مازاد در اکثر بازارها، رقابت بر مبنای زمان، انبوه اطلاعات و کار آیی ارتباطات و دانش و افزایش زادوولد اشاره کرد. این بیانگر یکپارچگی بازارهای جهانی و پیچیدگی روزافزون بازارها و پویایی محیط فراروی شرکت‌ها و سازمان‌هاست. در چنین فضایی این سؤال اساسی قابل‌طرح است که: راز بقا و موفقیت سازمان‌ها در دنیای رقابتی امروز چیست؟ با نگاهی به ادبیات مربوطه و بررسی نظریات متخصصان مدیریت استراتژیک پاسخ سؤال را در ایجاد، حفظ و تداوم مزیت رقابتی پایدار درمی‌یابیم ‌به این معنا که صاحب‌نظران معتقدند سازمان‌ها برای مصون ماندن از امواج سهمگین محیطی و نیز سازگاری با الزامات رقابتی، چاره‌ای جز کسب و تداوم مزیت رقابتی پایدار ندارند. (حاجی پور و مؤمنی ۱۳۸۸)

از سوی دیگر منشأ و سرچشمه مزیت رقابتی، امروزه از درون شرکت‌ها به زنجیره تأمین آن‌ ها منتقل‌شده است؛ و اگر شرکت‌ها می‌خواهند در مصاف با رقبای خود به برتری برسند، باید با اعضای زنجیره تأمین خود برای کاهش هزینه های اضافی و به حداقل رساندن «هزینه کل زنجیره تأمین» همکاری کنند (شاهرودی و صانعی، ۱۳۹۰).

 

بر این اساس فعالیت‌هایی مانند تهیه مواد، برنامه‌ریزی برای تولید محصول، انبارداری، کنترل موجودی، توزیع، تحویل و خدمت به مشتری که قبلاً در سطح شرکت انجام می‌شد، به سطح زنجیره تأمین انتقال‌یافته است. مسئله اساسی در یک زنجیره تأمین، مدیریت، کنترل و هماهنگی ‌فعالیّت هاست. مدیریت زنجیره تأمین این کار را به طریقی انجام می‌دهد که مشتریان بتوانند محصولات را باکیفیت و خدمات قابل‌اطمینان، در اسرع وقت و با حداقل هزینه دریافت کنند. سرعت ‌بالای تغییرات و عدم قطعیت در بازارها سبب شده است تا شناخت سازمان‌ها از زنجیره‌های تأمینی که در آن‌ ها عضویت دارند و نقشی که در آن‌ ها بازی می‌کنند از اهمیت فوق‌العاده‌ای برخوردار شود (دلوی اصفهانی و همکاران ۱۳۹۳). به نظر می‌رسد یکی از استراتژی‌های نوین در کسب مزیت رقابتی مقوله مدیریت زنجیره تأمین می‌باشد (Tummala et, 2004).

 

در دهه پیش، نقش سیستم‌های بین سازمانی (IOS)^[1] در زنجیره تأمین در میان محققان به‌منزله راهی برای سودآوری عملکردی، مالی و رابطه‌ای پیشنهادشده است. بااین‌حال، چنین پیشنهادشده است که فناوری اطلاعات خاص به‌تنهایی نمی‌تواند منبع مزیت رقابتی پایدار برای شرکت باشد. ادبیات سیستم اطلاعاتی فعلی مبین آن است که شرکت‌ها به توسعه توانمندی‌های بین سازمانی نیاز دارند که شرکت را با شرکای زنجیره تأمین خودشان ادغام می‌کنند تا برای شرکت ارزش بیافریند. این قابلیت‌ها شامل رابطه‌ای دوسویه بین خریدار و فروشنده سطح بالای دانش بین سازمانی و توانمندی رابطه‌ای (مثل اعتماد و اختیار) یک شرکت مرکزی در شبکه‌بندی با شرکای زنجیره تأمینش می‌باشد. از این منظر قابلیت‌های اطلاعاتی زنجیره تأمین به‌منزله منبعی که قابلیت‌های اطلاعاتی شرکت چطور به نحوی با شرکای زنجیره تأمین تعامل برقرار می‌کند که در نتیجه تأثیر برای مزیت رقابتی شرکت پیشنهادشده‌اند. بااین‌حال، هنوز چیزهای زیادی در خصوص این امر ناشناخته مانده است که قابلیت‌های اطلاعاتی شرکت چطور به نحوی با شرکای زنجیره تأمین تعامل برقرار می‌کند که در نتیجه تأثیربخشی کلی شرکت و زنجیره تأمینش ارتقا پیدا کند (Hee Youn et al, 2014).

تکمیل قابلیت در حالی وجود دارد که اگر یک منبع در حضور منبعی دیگر پیامدهای برتری خلق کند، ارزش آن بالاتر برود. در حیطه سیستم‌های اطلاعات باید گفت که سیستم‌های اطلاعاتی به‌منزله منابع مکملی قلمداد می‌شوند که ارزش سایر منابع و قابلیت‌های سازمانی را ارتقاء می‌بخشند. با پذیرش این امر، چنین استدلال می‌کنیم که ظرفیت سیستم اطلاعات بین سازمانی (IOISC)^[2] می‌بایست باصلاحیت رابطه‌ای بین سازمانی (IORC)^[3] تکمیل گردد. ظرفیت سیستم اطلاعات بین سازمانی پیش‌نیاز تسهیل تسهیم اطلاعات بین شرکای زنجیره تأمین است. زمانی که این ظرفیت سیستم اطلاعات بین سازمانی تحقق یابد، به صورتی مثبت به ارتقای صلاحیت رابطه‌ای بین سازمانی انجامد. از طریق تلفیق ظرفیت سیستم اطلاعات بین سازمانی و صلاحیت رابطه‌ای بین سازمانی، شرکت‌ها به توسعه قابلیت‌های اطلاعاتی می‌پردازند. قابلیت‌هایی که برای شرکت مزیت رقابتی به ارمغان خواهند آورد (Hee Youn etal, 2014).

 

دو مورد از صلاحیت‌های رابطه‌ای بین سازمانی مهم که این پژوهش بر روی آن‌ ها برای تمرکز می‌کند، کیفیت اطلاعات و اعتماد متقابل می‌باشد.

 

کیفیت اطلاعات زمانی حاصل می‌شود که یک شرکت مرکزی و شرکای زنجیره تأمین آن، اطلاعات استراتژیک و عملی را در روابطی مطمئن به اشتراک بگذارند (Hee Youn et al, 2014)؛ و اعتماد متقابل یک سرمایه رهبری مهم است که به‌واسطه آن شرکت‌های شریک با میل و رغبت در عملیات کسب و تسهیم اطلاعات دخیل می‌گردند (Hee Youn et al, 2014). در واقع اعتماد متقابل به عنوان یک کیفیت رابطه موردنیاز است که توسط آن کیفیت اطلاعات (یعنی نتیجه تعامل) حاصل می‌گردد (Hee Youn et al, 2014).

 

این پژوهش برای اولین بار بر روی شرکت‌های کوچک متوسط شهر صنعتی رشت اجرا می‌شود؛ و بر روی این موضوع تمرکز می‌کند که چگونه ظرفیت سیستم بین سازمانی در تعامل با صلاحیت رابطه‌ای بین سازمانی که شامل اعتماد متقابل و کیفیت اطلاعات است منجر ‌به این می‌شوند که قابلیت‌های سیستم‌های اطلاعاتی زنجیره تأمین تبدیل به یک مزیت رقابتی برای سازمان شوند. تا ‌به این سؤال اساسی پاسخ داده شود که آیا قابلیت‌های سیستم‌های اطلاعاتی زنجیره تأمین بر مزیت رقابتی شرکت‌ها تأثیرگذار است یا خیر.

 

۱-۳- اهمیت و ضرورت پژوهش

 

 

۲-۲-۲٫ وارسی

 

یکی دیگر از الگوهای شایع اختلال وسواسی- اجباری، وارسی می‌باشد. این بیماران گرفتار نگرانی مداوم درباره وقوع یک حادثه بد هستند. حادثه‌ای که در اثر غفلت یا کوتاه آن ها در وارسی کامل رخ می­دهد (جنایک، بائر و مینیچیلو^[۵۸]، ۱۹۹۸). در واقع تشریفات وارسی با هدف جلوگیری از فاجعه­های خاص مانند دزدی، آتش­سوزی، آسیب به شخص، خجالت اجتماعی و طرد شدن طراحی ‌شده‌اند (رجبی، ۱۳۸۶). الگو و نمونه رفتارهای این افراد این است که به دفعات مکرر چیزهایی از قبیل شیرگاز، اجاق گاز، وسایل برقی، کلیدهای برق، قفل‌ها، دریچه‌ها، کمدها، گنجه‌ها، کشوها، پوشه‌ها و پرونده ها را وارسی می‌کنند. بسیاری از آنان تعداد زیادی از این قبیل اشیاء برای وارسی کردن دارند. وارسی و بازبینی کردن با وسواس توام است و همراه با شک­کردن ظاهر می‌شود. برای مثال: «شیر گاز را بسته­ام» یا «اجاق گاز روشن مانده» یا «درها را قفل نکردم» و فکرهایی از این قبیل. این شک و تردیدها و نگرانی‌ها همچنان وجود آنان را فرا می‌گیرد تا اینکه موفق به انجام وارسی و بازبینی‌های مکرر شوند. در نظر آنان یک­بار وارسی کافی نیست، بلکه باید به دفعات مکرر این کار را انجام دهند (چه بسا که تعداد این دفعات، ثابت و معین است) اما با وجود تکرارها، بعضی از بیماران همچنان احساس عدم رضایت دارند. معمولاً وارسی کردن وقت‌گیر است و اگر توجه دیگران جلب شود آشفته کننده است، و مانع کار و فعالیت فرد می‌شود (داسیلوا و راچمن، ۱۳۸۵).

 

وارسی همچنین می‌تواند در پاسخ به ترس از آلودگی هم صورت گیرد؛ مثلاً ‌در مورد بیماری که سر دختر خود را برای پیدا کردن شپش وارسی می‌کرد. تشریفات مکرر می‌تواند شبیه افکار خرافی گردد که در آن اعمال معمولی (عبور از آستانه در، لمس چیزی، نشستن و بلند شدن، گره زدن بند کفش و غیره) جهت جلوگیری از یک فاجعه تخیلی (مثلاً مرگ شخص مورد علاقه در تصادف، زندانی شدن و…) صورت می‌گیرد (استکتی^[۵۹]، ۱۳۷۶).

 

اکثریت وارسی­کننده ها می­کوشند خاطر جمع شوند که علتی جهت آسیب به خود و دیگران برجا نگذاشته باشند. ترس آنان این است که وارسی نکردن‌های دقیق که احساس می‌کنند باید انجام دهند، ممکن است بدبختی عظیمی را موجب شوند. در بعضی موارد فاجعه‌هایی که موجب ترس می‌شوند نامربوط به موضوع وسواس بوده و با رفتار فرد هیچ پیوندی ندارد. در حالی­که بسیاری از کسانی که مبتلا به وسواس وارسی کردن هستند نگران اموری از قبیل قفل کردن در و یا بستن شیرگاز هستند که بسیاری از مردم عادی هم (نه ‌به این شدت) آن ها را وارسی می‌کنند. بعضی از آنان نگران اموری هستند که کمتر مورد توجه دیگران قرار می‌گیرد. این بیماران دارای احساس مسئولیت شدید هستند و احساس می‌کنند که بر عهده آن‌هاست که از وقوع هر گونه لغزش و خطا، یا بدبختی و بلاء جلوگیری کنند و ‌بنابرین‏ برای اجتناب از آن ناملایمات می‌باید به وارسی‌ها و تشریفات بازبینی دست بزنند (داسیلوا و راچمن، ۱۳۸۵).

 

۲-۲-۳٫ وسواس فکری خالص
سومین الگوی شایع افراد وسواسی، افکار مزاحم بدون اجبار است. این افکار وسواسی معمولاً افکار تکراری از نوع عمل جنسی یا پرخاشگرانه است که بیمار آن ها را قابل سرزنش می‌داند (سادوک و سادوک، ۱۳۸۶). حدود ۲۰-۲۵ درصد بیماران OCD وسواس ناراحت کننده‌ای را بدون تشریفات اجباری آشکار گزارش می‌کنند. زیرمجموعه وسواس فکری خالص از OCD با حضور وسواس در غیاب رفتار اجباری کاهنده اضطراب سنتی مشخص می‌شود. وسواس‌ها ممکن است مذهبی/ کفرآمیز، خشونت/ پرخاشگری، و یا ماهیت جنسی داشته باشد، و اگر چه در برخی از موارد وسواس‌ها ممکن است با اجبارها توام اتفاق ‌بیفتند اما برای اشخاصی با زیرمجموعه وسواس فکری خالص هیچ ارتباطی با رفتار اجباری آشکار وجود ندارد (آبراهاموویچ، مک‌کی و تیلور^[۶۰]، ۲۰۰۸). در این بیماران خصوصیت کلی اختلال وسواس رویدادهایی سراسر ذهنی است که هیچ گونه تشریفات اجباری آشکاری ندارند. برخی از آنان گرفتار افکار وسواسی هستند که به میان افکارشان وارد می‌شود و به صورت تکراری روی داده و باعث اضطراب و ناراحتی بیمار می‌شود. در بعضی از بیماران، این وسواس‌ها با وسواس‌ها یا تشریفات ذهنی ناآشکار که از جهت احساس اجبار نیرومند هستند (مشابه تشریفات رفتاری آشکارند)، همراه می‌شوند. شمارش ذهنی اعداد، دعا خواندن، تکرار ذهنی کلمات و عبارات معین، تجسم تصاویر دیداری معین و مطالب ذهنی دیگری از این قبیل، نمونه‌ای از تشریفات وسواس خالص هستند (داسیلوا و راچمن، ۱۳۸۵).

 

۲-۲-۴٫ تقارن

 

چهارمین الگوی شایع، نیاز برای تقارن و دقت است که می‌تواند به کندی وسواسی منجر شود. چنین بیمارانی ممکن است ساعت‌ها وقت صرف خوردن غذا یا اصلاح صورت خود کنند (سادوک و سادوک، ۱۳۸۶). این زیرمجموعه از OCD با اجبارهایی شامل تشریفات تکرار و شمارش، تقارن، نظم و ترتیب و همچنین وسواس مربوط به دقت/ کمال‌گرایی و کندی وسواسی مشخص می‌شود. یکی از ویژگی­های متمایز این زیرگروه این است که، در مقایسه با ترس شدید و ناراحتی­های مرتبط با وسواس­های ایجاد/ جلوگیری از خطر در زیرمجموعه‌های آلودگی و آسیب که اجبارها را برای کاهش اضطراب و پریشانی انجام می‌دهند، افرادی با وسواس­های تقارن/ ترتیب، اجبارها را به منظور کاهش احساس نارضایتی، ناراحتی، و یا احساس بی­کفایتی، انجام می‌دهند (مک‌کی و همکاران، ۲۰۰۴). تشریفات نظم و ترتیب باعث می‌شود فرد جهت تعادل ارضا کننده، اشیا را در مکان‌ها و وضیعت‌های خاص قرار دهد. این تشریفات جهت تسکین احساس کلی تشویش و ترس صورت می‌گیرد نه به خاطر جلوگیری از یک فاجعه­ی ویژه (استکتی، ۱۳۷۶).

 

۲-۲-۵٫ کندی

• • 

  

 

• • بهبود کیفیت: کیفیت یک هدف است، که عملیات شرکت را قادر به بهبود می‌سازد. از نقطه نظر مشتریان از این دیدگاه، کیفیت به معنای به دست آوردن محصول یا خدماتی است که موردنیاز آن هاست. اگر شرکت ها فرایندهایشان را برای برون سپاری انتخاب کنند به معنای آن است که آن ها تشخیص می‌دهند که شرکت هایی هستند که قادرند بخشی از عملیات آن ها را بهتر از آنچه خودشان می‌توانند انجام دهند.‌بنابرین‏ کاهش هزینه ها نباید تنها مزیت برون‌سپاری باشد بلکه باید بهبود کیفیت هم در نظر گرفت (سالونه، ۱۳۹۰).

 

• انعطاف پذیری: انعطاف پذیری اشاره به توانایی پاسخ به تغییرات و به درجه سازگاری به هنگام مواجه با شرایط در حال تغییر دارد. امروزه تکنولوژی ها ظاهر جدید دارند، فرهنگ مشتری تغییر ‌کرده‌است و رقابت شدیدتر شده است. این محیط همیشه در حال تغییر، باعث شده است که بسیاری از سازمان ها برای کاهش اندازه آن ها و نیز درجه‌ای از ادغام عمودی و تمرکز بر کسب و کار اصلی شان، فعالیت های غیر اصلی یا حاشیه ای خود را برون سپاری کنند. این رویکرد باعث می شود امروزه شرکت ها پویا و انعطاف پذیر شوند و آن ها را قادر می‌سازد با تغییرات و فرصت‌های جدید روبه رو شوند. انعطاف پذیری، بسیار با اهمیت است. زیرا شرکت ها را قادر می‌سازد تا خطرات را کاهش دهند؛ برای اینکه شرکت ها می‌توانند فعالیتهایشان را به چندین تأمین کننده واگذار کنند، برای بهبود خدمات و تکنولوژی و کاهش نیاز به سرمایه گذاری در قابلیت های تولید. برون سپاری می‌تواند انعطاف پذیری بیشتری به عملیات بدهد و سازمان را قادر می‌سازد تمرکز بیشتری بر وظایفی که به خوبی انجام می‌دهند، داشته باشند(رودریگویز و روبینا، ۲۰۰۴).

برای نیل به اهداف فوق به برداشتن ۳ گام نیاز خواهد بود. این گام ها عبارتند از:

 

گام اول – برنامه ریزی: در این مرحله فرایند ها و امور سنجیده و اندازه گیری شده و میزان هزینه ی عملیات و کارهای مورد نیاز مورد بررسی قرار می‌گیرد. به علاوه انتخاب خدمات دهنده و فهرست کارهایی که باید انجام شوند در طول مذاکرات و قرارداد در این همین مرحله اتفاق می افتند.

 

گام دوم – اجرا: بازسازی و نظم بخشی دوباره کارهایی که باید انجام شوند، معرفی فرآیندهای جدید و روال عادی و توسعه ی سیاست های جدید در این مرحله به وقوع می پیوندد. پس از این مراحل سیستم مورد نیاز برای انجام کارها مورد شناسایی قرار گرفته و سپس کارها با سازمان خدمات دهنده هماهنگ می شود.

 

گام سوم – مدیریت: این مرحله مشتمل بر مدیریت کیفیت و تفکیک مسائل است. دستگاه های اندازه گیری خاصی برای فعالیت مورد نظر تهیه و در نتیجه کیفیت انجام کار به درستی و صحت مورد بررسی قرار می‌گیرد. هرگاه بخواهیم این مرحله را به دقت توصیف کنیم، حضور یک مدیر پروژه و متولی کتابخانه در این مرحله ضرورت تام دارد(بری^[۱۲]، ۱۹۹۸).

 

۲-۵ دلایل برون سپاری

 

با وجود فقدان تحقیقات تجربی، مقدار قابل توجهی از مدارک وجود دارد که چرا شرکت ها برون سپاری خدمات را انتخاب می‌کنند. که دلایل عمده برای برون سپاری عبارتند از: افزایش اثربخشی از طریق؛ به دست آوردن تخصص ها، مهارت ها و تکنولوژی ها؛ به دست آوردن ایده های جدید و نوآور؛ کاهش سرمایه گذاری روی دارایی ها و استفاده بهتر برای سایر اهداف؛ تغییر هزینه های ثابت به هزینه های متغیر؛ توسعه تکنیک های محصول؛ عدم وجود تخصص های مشخص در سازمان؛ کاهش هزینه های درون سازمانی؛ بهبود عملکرد سازمان؛ افزایش انعطاف پذیری سازمان در مقابل تغییرات محیطی؛ تمرکز بر فعالیت های کلیدی؛ افزایش ظرفیت استفاده از منابع داخلی شرکت؛ کاهش هزینه های سربار؛ فرهنگ سازی در امر ایجاد خلاقیت سازمانی (گنجی، ۱۳۹۰).

 

۲-۶ انواع برون سپاری

 

از نظر پاور^[۱۳] و بونیفازی^[۱۴] و دسوزا^[۱۵] (۲۰۰۴) برون سپاری بر حسب محل اجرای فعالیت به سه دسته کلی و زیر دسته های زیر تقسیم می شود:

 

الف) بر حسب محل^[۱۶]: تلاش های برون سپاری را می توان بر حسب محل (جایی که کار انجام می شود) به دو روش تقسیم کرد: در محل سازمان^[۱۷] ؛ خارج از محل سازمان^[۱۸]. کار در محل شامل درگیر شدن تیم تأمین کننده خدمات در داخل سازمان مشتری است، در حالی که کار در خارج از محل، به معنی آن است که تأمین کننده خدمات، کار را در سازمان خودش انجام می‌دهد. این سازمان می‌تواند فعالیت ها را در درون مرزهای جغرافیایی^[۱۹] ؛ کشورهای همسایه^[۲۰] ؛ و کشورهای دیگر^[۲۱] انجام دهد.

 

ب) بر حسب ماهیت کار: برون سپاری بر حسب ماهیت کار به دو روش گروه بندی می شود: پروژه محور؛ و فرایند محور

 

ج) بر حسب ژرفا^[۲۲] : پروژه برون سپاری را می توان بر حسب سطح ژرفا به سه روش: سطح فردی (برون سپاری فردی شامل برون سپاری پست های معینی در سازمان مانند کارکنان قراردادی است)؛ وظیفه ای (برون سپاری وظیفه ای شامل برون سپاری وظایف کاری مانند وظایف حسابداری است)؛ شایستگی (برون سپاری شایستگی شامل فعالیت هایی است که به کنترل جریان محصولات یا خدمات در سازمان می پردازد)، گروه بندی کرد.

نمودار ۲-۱٫ انواع برون سپاری (پاور و همکاران، ۲۰۰۴)

 

زنگ،^[۲۳](۲۰۰۰) نیز برون سپاری را به سه دسته تقسیم ‌کرده‌است: الف) برون سپاری درون مرزی^[۲۴]: عبارت از دریافت خدمات از اشخاص دیگر اما در درون مرزهای کشور است. ب) برون سپاری فرامرزی^[۲۵]: دریافت خدمات از اشخاص برون مرزی است. امروزه در برون سپاری فرامرزی کشورهایی هدف قرار گرفته اند که سهولت پذیرش و جذابیت بالایی دارند. امروزه کشور هند با در نظر گرفتن دو شاخص فوق الذکر، بهترین موفقیت را در جهان به خود اختصاص داده است و از این طریق به رونق اقتصادی خود کمک می‌کند. ج) برون سپاری هم مرزی^[۲۶]: عبارت از دریافت خدمات از اشخاص دیگر در کشورهای همسایه است.

 

گریور^[۲۷]، (۱۹۹۹) سطوح برون سپاری را به صورت زیر تقسیم بندی ‌کرده‌است:

 

1. 1. در سطح قطعات و اجزاء^[۲۸]

 

1. 1. در سطح فرد^[۲۹]

 

1. 1. در سطح وظیفه^[۳۰]

 

 

اهمیت ارزیابی در هرسازمانی عبارت است از:

 

۱) ایجاد رغبت و میل به کار و پیدایش احساس امنیت در کارکنان.

 

۲) اعمال کنترل صحیح و ایجاد معیارهای اصولی برای انجام ‌کار که باعث هوشیاری مسئولان و تعیین میزان کیفیت وکمیتی از یک ‌کار که برای سازمان قابل قبول است، می­گردد.

 

۳) ایجاد زمینه برای پیشرفت کارکنان مستعد.

 

۴)کاهش نارضایتی و شکایات ناشی از کارهای به عمل آمده.

 

۵) برآوردکمی وکیفی نیروی انسانی در جهت نیازهای سازمان .

 

۶) جهت­دارشدن برنامه­ ریزی آموزشی .

 

۷) وجود نظام ارزیابی به لحاظ ماهیتی که در اجرا دارد باعث شناخت فرد از عملکرد و نقاط ضعف و قوت خود می­گردد که این شناخت تاثیر مستقیم در پیشرفت و رشد سازمانی فرد خواهد داشت.

 

۸) تعیین اعتبار و اصلاح معیارهای ارزیابی.

 

۹) دستیابی به نحوه­ پراکندگی کیفی وکمی بازدهی،کارایی و کارآمدی سازمان.

 

۱۰) نیازسنجی آموزشی کارکنانی که جهت ارتقاء یاجبران کاستی­ها نیاز به آموزش دارند (سرکری، ۱۳۷۹).

 

وجود الزامات قانونی مطابق ماده ۲۸ قانون استخدام کشور، بند ۶-۸ قانون برنامه اول توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران؛ ماده ۲ قانون نظام هماهنگ پرداخت کارکنان دولت؛ مصوبه شماره ۳۱۴۰ مورخه ۲۸/۳/۷۲ شورای عالی اداری و بخش­نامه شماره ۲۴۴۴/ و مورخ ۵/۵/۷۲ معاون رئیس جمهور و دبیرکل سازمان امور اداری واستخدامی کشوری، دستگاه­های اجرایی را مکلف به انجام ارزشیابی کارکنان ‌در فواصل معینی نموده است. بند ب ماده ۱۴۱ قانون برنامه چهارم توسعه نیز به به انجام ارزیابی­های مدیریتی و تخصص لازم تصریح داشته است. مطابق این بند انتخاب و انتصاب افراد به پست حرفه­ای و یا ارتقاء به مراتب بالاتر شغلی را منوط به ارزیابی شایستگی دانسته است. و یا ماده ۱۴۲ قانون برنامه چهارم، به توسعه فرهنگ مدیریتی و ارزیابی عملکرد تأکید داشته است.یافته ­های علمی به ویزه تحقیقات روان­شناسی صنعتی مواکداً نقش مثبت ارزیابی را در بهبود عملکرد کارکنان به تأیید رسانده­اند (بزاز جزایری، ۱۳۸۸: ۹۸-۹۹).

 

اهداف و دلایل استفاده از ارزیابی عملکرد

 

جریان ارزیابی عملکرد که گاهی ارزشیابی عملکرد، بازبینی عملکرد، ارزیابی کارکنان، بررسی کارکنان و درجه­بندی شایستگی نیز نامیده می­ شود یکی از مهم­ترین وظایف سرپرستان است (آل­آقا، ۱۳۷۸). در گذشته دو هدف عمده­ی ارزیابی عملکرد توسعه­ای و اجرایی بوده است.

 

کلی ولند^[۲۱]، مورفی و ویلیامز^[۲۲] چهار هدف برای ارزیابی عملکرد دسته­بندی ‌می‌کنند:

 

۱ –مباحث بین ­فردی^[۲۳] که روی اهداف اجرایی هم­چون حقوق و پیشرفت تمرکز می­ کند.

 

۲ –مباحث درون­فردی^[۲۴] که روی دیدگاه­ های توسعه­ای ارزیابی عملکرد همچون بازخورد نیرومندی و ضعف افراد تمرکز می­ کند.

 

۳ –حفظ سیستم­ها^[۲۵].

 

۴ –مستند­سازی.^[۲۶]

 

ارزیابی عملکرد تعیین­کننده­ هدف و چگونگی رضایت­فردی، نیازهای توسعه­ای یا نیازهای مدیریتی و سازمانی خواهد بود (کورال^[۲۷] ، ۲۰۰۹).

 

هاروی وبوین^[۲۸] اهداف و مقاصد ارزیابی عملکرد را تحت عناوین برقراری نظام حقوق و دستمزد بهینه، بهبود عملکرد، ارزیابی در خصوص تصمیمات مربوط به انتخاب، انتصاب، اخراج، تنزیل، ارتقاء و… ابزاری برای رشد و توسعه نیروی انسانی طبقه ­بندی می­ کند (هاروی و بوین،۲۰۰۲).

 

با این وجود یادگیری یا بهبود عملکرد کارکنان در صورتی که بازخورد عملکردشان به اطلاع­شان نرسد، بسیار محدود خواهد بود. اطلاع از میزان اثربخشی کار در پرورش رفتارهای مثبت و حذف اعمال نامناسب اهمیت دارد. دلیل اصلی به کارگیری ارزیابی عملکرد به حداکثر رسانده بهره ­وری از طریق شناسایی و سرمایه ­گذاری روی نقاط قوت کارکنان است (جزنی،۱۳۸۰).

 

ارزیابی عملکرد به غیر از تامین بازخورد، وظایف دیگری نیز در سازمان انجام می­دهد. برخی از استفاده­های متداول ارزیابی عملکرد کمک به موارد زیر است:

 

– تعیین افزایش مناسب حقوق و مزایای کارکنان بر اساس مقایسه­های عملکرد.

 

– تعیین ارتقاء و یا انتقال­ها با در نظر­گرفتن نقاط قوت و ضعف کارکنان.

 

– تعیین افراد مشمول اخراج جمعی یا فردی ‌بر اساس عملکرد کاری آن ها.

 

– تعیین نیازهای آموزشی وشیوه­های ارزشیابی با تشخیص زمینه ­های ضعف کارکنان.

 

پیشبرد ارتباط مؤثر در داخل سازمان­ها به وسیله بحث ‌و گفتگو بین کارکنان و روئسا.

 

رعایت قوانین و مقررات دولت به مثابه ملاک مقایسه اعتبارسنجی­های مربوط به اشتغال (آل­آقا، ۱۳۷۸).

 

کارل^[۲۹] اهداف ارزیابی عملکرد را به دو دسته تقسیم می­ کند:

 

اهداف دسته اول به رشد و پرورش نیروی انسانی و هدف دیگر به انجام ارزیابی بر می­گردد. او دادن بازخورد در خصوص عملکرد، تعیین مسیر برای آینده شغلی و تشخیص نیازهای آموزشی در رابطه با رشد وتوسعه نیروی انسانی به عنوان زیر مجموعه اهداف اول و اخذ تصمیم­ها در خصوص نظام پرداخت­ها (جذب، انتخاب و استخدام و ارزیابی نظام انتخاب) از زیر مجموعه اهداف دسته دوم طبقه ­بندی معرفی کرد (به نقل از طبرسا و غفوری،۱۳۸۷: ۳).

 

از نظر حاجی شریف اهداف ارزیابی عملکرد عبارت است از:

 

۱ – تعیین بازدهی کار^[۳۰]: یعنی قدرت تولید و یا مقدار تولید یک شخص یا یک کارگروهی در یک واحد زمانی معین.

 

۲ – کارایی^[۳۱]: عبارت است از نسبت کار انجام شده یا انرژی مصرف شده به منابع مصرف یا نسبت مقدار تولید شده به مقدار عواملی که به­کار گرفته شده است.

 

۳ – تعیین کارآمدی^[۳۲]: عبارت است از میزان موفقیت در تحقق هدف­ها و یا انجام مأموریت‌­ها.

 

۴ –طبقه ­بندی عاقلانه کارکنان ^[۳۳]: دستیابی به وضعیت استعداد و توان نیروی انسانی موجود و سوق­دادن استعدادهای نهفته به سمت اهداف مطلوب در سازمان و به­ کارگیری این اطلاعات در انتصابات و ترفیعات آتی و برآورد نیاز آموزشی کارکنان ، و بلاخره تعیین طبقه ­بندی عادلانه کارکنان در گروه ­های مختلف شغلی (حاجی شریف، ۱۳۷۱: ۳۲).

 

میلیمن و همکاران در تحقیق خود خلاصه­ای از پیشینه و اهداف ارزیابی عملکرد را در کشورهای مختلف آورده­اند که در جدول ۲-۱ نشان داده شده است (Milliman and et al., 2002: 141).

 

کاربردهای ارزیابی عملکرد

 

مارک سینگر(۱۹۹۰) برخی از عمده­ترین کاربردهای ارزیابی عملکرد در سازمان را چنین بیان ‌کرده‌است.

 

۱ . تعیین سیستم مناسب افزایش حقوق و پاداش­ها ‌بر مبنای‌ معیارهای عملکرد.

 

۲ . تعیین ارتقاء و نقل و انتقالات کارکنان بر اساس نشان دادن نقاط قوت وضعف آنان.